Am ales să scriu despre formarea și evaluarea resurselor umane deoarece sunt aspecte importante ale managementului de resurse umane.
Formarea resurselor umane a devenit un must have al organizațiilor, acestea fiind obligate să asigure programe de instruire angajaților.
Evaluarea este, de asemenea, prezentă în procesul de management al resurselor umane. Prima oară ne întâlnim cu evaluarea în cadrul procesului de recrutare și selecție a personalului, apoi întâlnim evaluarea continuă, ce se efectuează o dată la 3,6 sau 12 luni. Evaluarea aspectelor psihologice se face pe tot parcursul procesului de selecție, cu accent pe analiza dosarului candidatului, răspunsurile la interviu și reacțiile la probele situaționale. Evaluarea performanţelor reprezintă un element de sprijin al procesului de planificare managerială, inclusiv privind resursele umane, pentru că procesul poate asigura: motivarea personalului, recompensarea echitabilă, identificarea nevoilor de instruire şi de perfecţionare, dezvoltarea carierei angajaţilor, validarea programelor de selecţie, îmbunătăţirea relaţiei salariaţi – manageri, dezvoltarea comunicării.
Instruirea este o modificare formală și sistematică a comportamentului, prin învățare survenită ca rezultat al educației, al activităților de învățământ, al dezvoltării și al unei experiențe practice planificate.
Orice organizaţie dispune de un patrimoniu de talente, cunoştinţe şi experienţe pe care trebuie să le gestioneze.
Ea trebuie să mărească acest patrimoniu şi să-i asigure perenitatea prin intermediul formării şi prin punerea în aplicare a unui sistem de transmitere sistematică a cunoştinţelor şi a experienţei dobândite (politica în domeniul formării).
Întreprinderea modernă poate fi definită ca un ansamblu de cunoştinţe, de proceduri şi de experienţe. În acest context, transmiterea culturii de întreprindere este o sarcină prioritară a supravieţuirii. Este bine să facem diferenţa între:
– elementele care pot fi dobândite aproape instantaneu (capital, brevete, maşini) şi,
– elementele care presupun o perioadă îndelungată de maturizare pentru a se adăuga la patrimoniul unei întreprinderi (experienţă, reţele informaţionale, cunoştinţe tehnice şi comerciale, metode specifice, etc).
Ori, formarea personalului are tocmai scopul de a alimenta şi de a asigura transmiterea acestui patrimoniu, element esenţial al valorii unei întreprinderi moderne.
Responsabilul cu formarea:
– dispune de un buget alocat acestei acţiuni,
– are sarcina de a insera politica de formare în politica generală a întreprinderii,
– este plasat la întâlnirea domeniului de producţie cu cel de resurse umane şi cu cel de planificare.
1.3 Determinarea nevoilor de formare
Pentru a determina nevoile de formare se folosesc informaţii care provin din surse diferite:
• Rezultatele managementului previzional al resurselor umane.
În toate cazurile în care există un management previzional al resurselor umane, acesta constituie, în mod evident, un instrument privilegiat de determinare a nevoilor de formare. Să reţinem că formarea este un mijloc de regularizare cu două nivele:
– ea permite ajustarea resurselor interne în raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei formări de adaptare şi de reconversie.
– ea permite ajustarea resurselor externe (angajări, mutări în cadrul grupului) în raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei formări prealabile ocupării postului.
• Anchete informale şi formale.
Anchetele acoperă în acelaşi timp:
– discuţiile informale,
– consultările cu managerii şi executanţii
– studiile sistematice ale comportamentului lucrătorilor la toate nivelele ierarhice.
Experienţa dovedeşte că modalitatea cea mai utilizată şi cea mai eficace este dialogul cu managerii, dialog prin care aceştia definesc ceea ce consideră ca fiind nevoile cele mai presante ale întreprinderii în materie de formare: ei cunosc bine situaţia şi vor fi în măsură să-şi manifeste sprijinul, dacă au contribuit la desemnarea liniilor de acţiune.
• Utilizarea indicatorilor statistici de alertă.
Anumite date pot confirma existenţa unei indispoziţii în sânul personalului, indispoziţie care nu totdeauna este atribuită doar unei nevoi de formare. În general, orice degradare a condiţiilor de muncă – absolută sau relativă – provoacă efecte asemănătoare. Printre indicatorii semnificativi, reţinem:
– fluctuaţia nivelului de producţie în raport cu evoluţia costurilor;
– nivelul deşeurilor, al rebuturilor;
– numărul de accidente;
– creşterea absenteismului, a întârzierilor;
– numărul reclamaţiilor, al abaterilor disciplinare.
• Analiza concomitentă a sarcinilor şi a aptitudinilor salariaţilor.
Descompunerea sarcinilor este de multă vreme considerată ca un ajutor în analiza nevoilor de formare. Această operaţie se face adesea de către o persoană desemnată din interior, pentru că ea cunoaşte nevoile şi legăturile informale din cadrul organizaţiei. Ea poate fi însă incomodată de poziţia pe care o deţine în ierarhia întreprinderii.
2.3. Instrumente de evaluare
Există numeroase metode de evaluare: observația, interviul individual, chestionarul de atitudine, testul psihologic, probele situaționale, experimentul, metoda auto-biografică, etc. Cele mai utilizate instrumente de evaluare folosite sunt: testul și chestionarul.
Testele psihologice evaluează trăsăturile de personalitate. Testul este o probă standardizată din punctul de vedere al sarcinii propuse spre rezolvare, al condițiilor de aplicare, al instrucțiunilor date și al modalităților de cotare/interpretare a rezultatelor obținute. Funcția principală a testelor psihologice este de a obține, într-un timp relativ scurt, informații precise, cuantificabile, obiective despre caracteristicile psihologice ale subiectului testat. Cu ajutorul informațiilor obținute, psihologul pune n evidență diferențele dintre indivizi și pronunță un prognostic cu privire la evoluția lor viitoare.
Testele psihologice pot fi grupate după cum urmează:
– teste de inteligență și dezvoltare intelectuală (teste de dezvoltare intelectuală – Binet-Simon și teste de inteligență verbală/non-verbală – Raven, Domino)
– teste de aptitudini și capacități
– teste de personalitate (ce se aplică după vârsta de 18-20 de ani – 16PF, MBTI etc.)
– teste proiective de personalitate (asociative, de construcție, de completare, expresive)
Chestionarele de atitudine evaluează variabilele contextuale ale personalității. Ele nu sunt foarte diferite de testele obiective de personalitate, nici din punct de vedere al formei de prezentare, nici din cel al criteriilor pentru a fi considerate probe psihologice de încredere (fidelitate, validitate, discriminare). Chestionarele sunt însă mai sensibile la tendința subiectului de a da răspunsuri dezirabile social. Iată câteva dintre chestionarele de atitudini utilizabile în evaluarea psihologică:
– despre motivație – 10 minute
– stil de muncă – 35 minute
– mentalitatea față de muncă – 15 minute
– tendința tipologică (generos/neajutorat/implicat) – 15 minute
– satisfacția în muncă – 10 minute
– dominante motivaționale (conducere/relaționare/subzistență) – 20 minute
– atitudinea față de schimbare – 15 minute
– onestitate profesională – 15 minute
– climat organizațional – 25 minute
În concluzie, dacă managerii de resurse umane vor cunoaște avantajele formării personalului și vor organiza o instruire ca la carte, vor reuși să aibă în firmă oameni bine pregătiți, stabili și motivați. Evaluarea trebuie realizată periodic și nu numai la angajare sau în cazul necesității unei promovări corecte. Astfel, o evaluare corectă va duce la o remunerare corectă a muncii, la satisfacția personalului și la motivarea acestuia.
Bibliografie
- Armstrong, Michael (2003) – Managementul Resurselor Umane – manual de practică, Editura Codecs, București
- Constantin, Ticu (2004) – Evaluarea psihologică a personalului, Editura Poliron, Iași
- Manolescu, Aurel (2000) – Managementul resurselor umane, Editura ASE, București
- Stanciu, Ștefan (2001) – Managementul resurselor umane, București
Mihaela Andreea 